第九章
家族或是企業？
──社會價值與市場原理的矛盾衝突
王宏仁
一、序言
新古典經濟學告訴我們，在一個純粹的資本主義市場，資本家與勞工的關係就有如在市場上交換的兩項商品，資本家支付勞工「邊際產值」(value of marginal product)，勞工也只是從資本家手中取得邊際產值的工資。這樣的工資水準是由市場力量決定的，沒有任何一方可以改變此力量。
但是在另一方面，我們看到中國的企業經常被稱為「家族企業」，企業經常是由一個家族所控制、管理。某些採取文化論的學者會稱讚這樣的「家族企業」是台灣經濟成功的祕密，因為台灣人會為家族工作而犧牲奉獻。在此研究途徑下，純粹的資本主義市場並不具任何作用。
在這篇文章中，我將以台灣中小企業的人事管理為例子，來嘗試著整合這兩種不同的觀點。我將探討在台灣特殊的政治結構下，傳統文化價值如何影響組織行為，以及市場如何以辯證的力量反作用在傳統價值，最後則試著找出超越這兩者矛盾的社會機制。
二、資料來源
這裡的資料是根據我在1993年3月到1994年1月間所做的深度訪談。我總共訪問了40位企業家，他們有些是我的親戚，有些是朋友的親戚。由於會問到許多敏感的問題，例如逃稅、家族財產繼承問題，因此這樣的關係可以減少不必要的猜忌。訪談是以半開放式的問卷進行，問題包含雇主的生命歷史、公司經營的狀況(生產、行銷、財務及人事)，以及他們外在的社會、政治關係。
這些企業都是製造業，並且都有雇用工人來進行生產。最大的公司雇用了兩百多人，最小的工廠(印刷廠)則只有雇用三個人。這些受訪的行業非常分散，有出版社、營造商、紡織廠、藤具編織廠。雖然行業很分散，但是我所關心的是這些經濟活動與台灣的社會結構之關係，因此不同的行業剛好可以彰顯社會結構的共通性質。
三、東方論述(the Orientalistic Discourse)
社會學家以及人類學家在探討當代社會時，常常會忽略市場的力量。他們會強調文化價值以及傳統社會制度的重要性，但是卻可能忘了市場體系的發展不可避免會帶來社會變遷，而原來的社會制度可能變成臣屬在市場經濟底下(Polanyi/黃樹民、石佳音、廖立文譯，1989：154)。
在此學術傳統中，有許多人強調文化在企業組織行為的重要性，這類的研究包括以下許多廣為人接受的假說：
•中國人的傳統心態想當老板(Stites, 1985: 238; Wong, 1995: 136-153; 陳介玄，1994: 292)。
•傳統均分家產造成家族企業在第一代之後無法擴大(Hamilton and Biggart, 1988: 52-94)。
•分析中國的企業時，其分析單位不是個人，而是擴大家族(extended household) (Department of Foreign Affairs and Trade, 1995: 126)。
•家族連帶是中國家族企業的核心，因為他們有辦法將外在世界拉入其網絡，因此家族企業可以經營的不錯(Wong, 1995: 139)。
•親族網絡也就是信賴網絡(Menkhoff, 1990)。
•關係在長期間是穩定的，它是基於相互信賴、忠誠與可預測性(Hamilton and Kao, 1990: 145-146)。
•中國式的管理是家父長式的管理(Redding, 1990: 215)。
•儒家倫理鼓勵個人努力為家族的物質利益(不管是短期或長期)做出貢獻(Tu, 1984: 75-76)。
這樣的文化研究路徑只不過是另類的「東方論述」，他們從西方的研究角度將中國社會客體化，凝視化，然後找出過去「千年不變」的中國文化因素來解釋當今的中國企業行為。馬克思批評政治經濟學的時候說：「經濟學家們在論斷中採用的方式是非常奇怪的。他們認為只有兩種制度，一種是人為的，一種是天然的。封建制度是人為的，資產階級制度是天然的……。於是，以前是有歷史的，現在再也沒有歷史了。」(馬克思，1967/1975: 98，註33)。這樣的批評也同樣可以應用在文化論上面：在不同的國家是有歷史的，但是在同一個國家卻沒有歷史。在這樣的分析當中，政治與經濟力量似乎對組織的行為沒有多大的影響。以下本文將討論政治與市場力量如何影響組織與商業的行為。
四、為家父長制的家族工作
許多人已經討論過家族價值在中國式家族企業之角色。作者在1993年所進行的訪談也顯示，許多人在創業之初都是拼命工作，他們覺得必需這樣做，否則家庭的經濟來源可能會出現問題。Martin King Whyte也發現，這種對家庭的責任感使得中國的社會可以成功的動員家族成員來進行經濟活動(Whyte, 1996: 17)。
而他們努力工作的另外一個理由是「為了兒子」。很多人告訴作者「有個兒子很重要」「這樣子工作起來人生才有意義」。而跟這些有兒子的受訪者相較起來，沒有兒子的人就消極多了。某位受訪者說，他現在(1993)的訂單量非常大，但是他只有三個女兒，沒有人可以繼承他的事業，所以他也不願意再擴大生產規模。另一位受訪者則說，假如有個兒子，那麼他就可以好好訓練他，而女兒根本吃不了苦，所以也不敢「奢望」他們來接棒。
雖然很多研究都顯示「為家父長式的家族企業工作」是鼓勵人們工作努力的原因，但這並不一定表示所有的家族成員必需留在自己的家族企業工作，他們也可以到大公司工作，光耀門楣。但是我們看到的現象卻是很多的家族成員在自己的家族企業裡頭工作。為甚麼？除了一般所說得「家族倫理的鼓舞」之外，還有兩個更實際的理由：降低勞資的衝突，以及應付台灣非常普遍的官僚貪污問題。
五、家族企業與逃稅
幾乎每個中小企業老板都在抱怨國民黨政府的無效率以及貪污。他們都說，假如政府可以有效率且不貪污，他們甘願繳多一點的稅來做社會福利與公共建設，但是他們說大部分的稅都跑到貪官汙吏的口袋裡頭，「我們繳的越多，他們污的越多」，所以逃稅變成另外一種消極抵抗政府的手段。
家族成員在不同規模的家族企業扮演不同的角色。當家族企業規模很小，而且是勞力密集時(例如成衣代工廠、螺絲加工廠)，他們通常是無酬的家庭勞工(柯志明，1993)。在這一類的企業，利潤來源主要是家族成員的勞動剩餘，而他們所獲得的也只是「競爭市場的正常利潤」[1]，利潤是隨著市場變化而波動。通常稅務機關不會注意到他們的，即使他們的平均收入高於工資勞動者。
對於那些比零細企業大的公司，他們就必需小心注意稅捐機關，因為他們的資本流向比較容易稽核。他們雇用比較多的勞工，而且工作場所與住家通常是分開的。這一類的中小規模企業雇用「核心家庭成員」以外的工人，而核心家庭成員則通常是位處管理階層。Hamilton及高承恕的研究發現，大部分的大型台灣企業有一個所謂的「圈內人」(inner circle)來管理公司。這個圈圈可以擴大到任何的家族成員或朋友。
由於貪污的政治結構，因此逃稅變得可能。稅務機關的人員被稱為「四大公害」之一(其他三害為法官、警察與情治人員)(涂照彥，1988: 127)，紅包文化盛行在企業界之間。表9-1為法務部調查局1994年所破獲的貪瀆案件統計，而稅務人員被查獲的貪污金額為全部查獲金額的40.8%，高居首位。在這樣的環境下，雇用家族成員，保持一分完美的「外帳」，這是應付稅務人員的方法之一。
表9-1 1994年破獲貪瀆案件統計表
|
類別 |
案件數 |
人員 |
金額 |
% |
|
稅務人員 |
10 |
18 |
232,825,962 |
40.81 |
|
重大工程 |
45 |
250 |
75,660,341 |
13.26 |
|
銀行放款 |
22 |
96 |
68,980,012 |
12.09 |
|
司法貪瀆 |
42 |
51 |
35,288,960 |
6.19 |
|
鉅額採購 |
11 |
67 |
19,920,000 |
3.49 |
|
其它 |
386 |
1,585 |
137,806,081 |
24.16 |
|
合計 |
516 |
2,067 |
570,481,356 |
100.00 |
資料來源：法務部調查局(1996：9)
如何逃稅呢？一個簡單的方法是讓某位「地方人士」(尤其是以前的省議員)成為公司的股東，然後向銀行借款，再利用借來的款項來做帳(M003-45, M028-15)[2]。借錢之後，他們可以向人頭公司買發票，當成企業支出的證明(雖然沒有半點交易的存在)，這樣一來，就可以增加企業許多的「帳面支出」，表現出企業沒有半點盈餘，同時也可以繼續向銀行貸款來應付「支出」。而銀行通常是，只要有還錢，就表示信用良好，不會去追究這家公司的實際經營狀況。
那麼如何保住這筆錢而不被查出來呢？簡單的方法是分散到家族成員的各個帳戶裡頭。另一個方法是買不記名的公債，然後給家人這些公債，由於公債在債券市場可以自由流通變現，所以相當受歡迎。近年來則有越來越多的人在瑞士銀行開戶頭，這筆錢則是透過地下金融機構匯款出去。
六、家族企業與勞資關係
雇用家族成員的第二項動機則來自於資本主義的基本矛盾：勞資關係的衝突。在資本主義邏輯下的企業，必需不斷的積累，而利潤的分配則是勞資關係爭執的焦點。對台灣的老板來講，家族成員是避免這種勞資爭議的方法之一。
在零細企業中，小團體壓力是進行勞動控制的方法之一。在這類的組織，傳統的社會關係在促進勞資和諧上扮演關鍵性的角色。柯志明對五分埔的研究顯示，對老板而言，他可以透過社會關係獲得可信賴的勞動力，而且非常「彈性」地使用他(例如加班)；對於勞工而言，他們必需扮演好其社會角色，然後在此角色下獲取最大的所得 [3](柯志明，1993)。這種組織內的勞資關係規則是基於既存的社會規範，而非由資本家或法律來規範。
但對於較大的企業，他們要管理的工人比這些零細企業多很多，老板不可能跟每一位工人接觸。不過根據1992年的台灣地區社會變遷基本調查計畫統計分析顯示，有61.8%的人，他們的第一份工作是透過人際網絡找到的(例如透過家庭、朋友或親戚)，其他的32.8％則是透過官方機構、報紙廣告或國家考試而取得第一分工作 [4]。這種透過社會關係進入就業市場的勞資關係可以稱為「準家族關係」(quasi familial ties)。此時，許多的勞資關係便可以透過家族、親戚、朋友而轉化為「私人」關係。1989年五月的遠化罷工事件就可以清楚看到這種情形。當時許多的罷工工人是透過親朋好友介紹進去工作的，而在罷工期間，他們則必需承受許多來自這些人的壓力，要求他們不要加入罷工行列(夏林清，1993: 257)。
假如社會壓力的手段失敗，那麼老板還有另外三種方法來解決勞資問題：將工廠關掉，到海外生產；使用邊際勞動力以及外包體系降低成本；最後則是合理化生產，也就是使用更資本密集的生產方式來取代勞工，或是「民主化」工作場所。所有的三個方法都是用來處理「非家族成員」的勞資關係。
一些學者認為中國式的管理是家父長式的，老板會照顧勞工，勞資關係就如父子關係(Hamilton & Biggart, 1988: 52-94)。但是這類「父慈子孝」的形象碰到「自利衝突」時，通常是「父不慈子不孝」了。在進行問卷訪談時，我問老板們一個問題：你對於勞基法的看法如何？毫無例外，大家都抱怨勞基法「只顧勞工權益，不顧老板死活」。最突出的例子是M007。訪談時，他談到非常多他參加慈濟功德會的經驗。他說他以前常常酗酒，而且回家就是打老婆出氣。但是他參加慈濟之後，他整個人都改變了，他學得如何跟家人相處和樂，現今他的家庭是溫暖美滿。「我參加慈濟之後，對於我的經營想法有極大的影響。以前是認為用錢去請人，但現在則會認為員工出來賺區區幾百元，卻要花那麼多的心力在工作上，很辛苦。現在會把他們當成小家庭成員之一」(M007-10)。但是當我問到勞基法時候，他的回答卻是：「台灣的勞基法是從日本抄過來的，但因為民族性不同，因此並不能一體適用。日本人是拿7天的工錢作7天的工作，但台灣的工人則是會摸魚，拿7天的工錢仍然是只想作最少的工作。」(M007-18)「工會應該是當作老闆與工人之間的橋樑，但現在是變成被培養來與老闆對抗的，飼老鼠咬布袋」(M007-20)。顯然，當碰到利益衝突時，宗教或是道德並無法扮演任何角色。為了保持所得利益最大，利用家族成員為公司的管理人員，就可以減少這類的利潤分配問題。
七、社會連帶與市場競爭的困境
上面已經談過，利用家族成員來擔任管理的位置，一方面可以逃稅，另方面則可減少勞資衝突。但是這樣的家族企業也會碰到一個問題：假如所謂的「圈內人」不適任時，怎麼辦？一方面，為了逃稅與降低勞資衝突，家族企業願意多雇用「自己人」，但另一方面，雇主卻必需承擔假如雇用到不適任的親戚時，怎麼辦？若按照傳統的習慣，老板要好好對待自己的親人，因此不應該解雇那些沒效率的親戚。
我訪談的某個例子可以彰顯這種困境。M024是家中的長子，他說他以前一直有非常堅強的信念，必需負擔起全家族的責任。當他年輕時，他說他吃盡苦頭，努力打拼，寧願犧牲自己，也要幫助自己的弟弟們「在社會上站的起」。他所努力建立的公司在規模逐漸擴大後，便慢慢將弟弟們安置在公司的管理階層位置。在他的公司，所有的男性家族成員有同樣的權利，雖然大家負的義務不同。在1992年「分隨人吃」之前，公司的利潤就彙總成一筆基金，大家根據所需而直接向公司拿錢，「就像個小型的共產社會」，他說。但是這樣的公司就出現了共產社會吃大鍋飯的相同問題。受訪者說他必需做大部分的工作，但是其他的兄弟卻坐享其成。老大在家裡有莫大的權威，但這也同時給他一個重擔，所有其他弟弟不做的事情他必需承擔起來。他抱怨說，兩個弟弟在公司工作了二十幾年，竟然連一張發票都不會開。以前他曾經與朋友合作投資一家新公司，派他的弟弟去當總經理，但因為弟弟沒能力，結果投資失敗，只好再回來公司上班。受訪者的結論是：「傳統家族企業的缺點：大家都是老闆，誰都不專業，誰都要管，拿著情理法三塊石頭，自己砸自己的腳，或是撿石頭自己挑。」「我們的傳統文化是要倫理、要道德，但是假如照那一套方法來做，一定死歪歪」(M024-8,32)。
雖然「像共產社會的企業」在台灣可能並不多見，但這個案例卻也顯示了一個家族企業會碰到的兩難：如何在市場價值(效率)與家庭價值(孝悌)之間取得平衡呢？一方面，傳統價值要求一個家族(或小到一個家庭)照顧家族內所有的成員；但另方面市場的要求卻是以效率來評估所有的人，而不是以倫理等社會價值來評判。假如一個家族企業雇用家族成員以規避查稅或避免勞資糾紛，那麼他必然也要承擔家庭不和諧以及生產沒效率的風險。當企業規模越來越大，而有越來越多的家族成員加入時，這一類的問題就越來越難解決。
這一類的問題同樣存在農村家庭。陳祥水在台灣南部所做的一項調查也顯示出同樣的困境。一位大哥抱怨說：「當時家裡人口漸增，就變成像合作農場的情形一樣，有些人光吃飯不認真做事，工作分量分配不均，所以我父親就想乾脆把土地分給每個兒子去做，這樣大家才會認真工作」(陳祥水，1994: 95)。結果是分家成為解決這個問題的辦法之一。
八、分家作為解決矛盾的社會機制
某些學者認為分家是中國社會裡頭為何沒有大企業的原因之一。不過這種說法忽略了一個現象，那就是「資本主義式」的企業在中國社會裡頭是一種新興的現象，而大部分的中小企業都是在幾十年前才設立的，他們也都還沒碰到分家這個問題。同樣的，若是分家為導致中國文化下的企業無法變大企業，那麼他們如何解釋那些大企業的存在？
我們必需區分三種形態的分家。第一種是傳統型的，也就是均分家裡的財產(主要是土地)給兒子；在現代則是分房子或是家族企業。在此情形下，家族企業很容易解體；即使不是一下子解體，家族企業內也會有許多不同的意見，或為了利益的分配而起爭執。上述的M024例子屬於此類型的分家。他還沒分家，原因是他以前賺的房子跟土地都登記在他弟弟的名下，假如現在分家的話，他可能一無所有，所以他必需等到時機成熟才可以提出分家的要求。他說當他賺到了另外一間房子時，那就是分家的時刻了。
新光集團跟國際集團的分家也是兩個同樣的例子。1995年8月，國際集團的第三兒子控告他的兄弟侵占他的公司資產，不過據報導是因為他們父親留下來的財產「分配不均」，所以引起爭執(中央日報海外版，1995/09/06, 07：第三版)。可以預見，這樣的家族企業會隨著分家的進行而開始分裂。
第二種分家的方式則是家族企業由某個兒子繼承，其他的兒子則得到同等分額的金錢。這樣的話，這個家族企業就是由一個人來控制，不會有多頭馬車的現象，所以也不會有上述的困境，也就是人人管事，但人人不專的問題。
不過根據我的訪談資料來看，更普遍的方式是企業主將資金投資在許多不同的產業，有不同的工廠，然後分配給不同的兒子來管，這時候就比較少分家的爭執了。M032生產裝化學廢料鐵桶。在公司規模擴大之後，他又設立一家工廠，專門進口鐵片來加工分割。他說他的第一家工廠要傳給大兒子，第二家則傳給老二。但是他有三個兒子，所以他也想要給第三個兒子一家工廠。在1992年，他要求老大跟老二共同投資第三家工廠，然後把這家新成立的工廠給第三個兒子。像這類型的分家，就很容易變成企業集團，而不會因為分家而解體。在同一個企業集團內，有不同行業的公司，由不同的兒子掌管，這是台灣企業集團的特色(Numazaki, 1986: 505)。
由以上的分析看來，我們可以說有三個因素影響到家族企業的成長。首先是市場的力量，凡是不具競爭力的企業一定在短期間內被淘汰。根據官方資料，1991年全體企業的五年平均存活率為68.8%，而在工業部門的存活率則為73.6%。在1994年，有55,700家新公司開張，而有18,501家公司關門(經濟部中小企業處，1994: 64, 61)。雖然並不是所有倒閉的公司都是新公司，不過可以合理的推論他們的存活率會比老公司低。
第二個影響因素則是家族企業本身的人事雇用問題。我們已經談到，為了逃稅，家族企業喜歡用自己的親信，但是假如親信能力不足，影響到整個公司的生產效率時，他們在市場上的競爭便可能遭到阻礙，甚至失敗消滅。
最後一個因素才是傳統因素。即使一個企業可以經營的很成功，但是傳統的家父長制以及分家問題也會為家族企業規模的擴大帶來問題。對於沒有孩子的企業家，或是其孩子不願接父親的棒子，那麼這些企業家可能就不願意擴大生產規模。對於只有一家公司，但有許多兒子的老板來講，眾多兒子之間的糾紛可能會將原先建立的企業解體。只有那些擁有一些企業的老板，可以將不同的企業分給眾多的兒子，或是有一家公司及許多兒子，但該公司只由一個兒子繼承，這種情況之下原先的企業才會存活下來，而且可能形成台灣式的企業集團。
九、結論
在這篇論文中，我探討了傳統價值如何在家族企業中運作。過去有許多研究集中在中國家族的問題上，而且被認為是華人地區家族企業繁榮發展的祕密。傳統的家族觀念鼓舞家族成員努力為整個家族工作，並且因為這樣子而帶動經濟的成長。本論文則不認為這樣的說法具完整性。毋寧可以說，台灣這種特殊的企業組織形態(家族企業)是從台灣特殊的貪污環境以及自利的考量產生的。使用「家庭勞動力」可以幫忙逃稅。而且家庭勞動者比較溫順，且願意多工作。在家族企業中，勞資的糾紛可以降低。假如有任何的衝突發生，他們可能採取透過社會關係解決的途徑，而不是直接的面對面衝突。
本論文也認為，我們不應該把家族企業當成一個一統的單位(coherent
unit)來分析。在新古典經濟學中，廠商是市場經濟的基本分析單位，而在社會學對中國企業的研究上，這個基本單位卻變成了家族。本論文則認為這兩種分析都有問題，我們應該把家族企業放在兩個相互矛盾的力量當中來分析，也就是市場力量與社會力量同時作用在家族企業，而不是單一的力量而已。假如一個經濟單位採用家族企業的形式來生產，他們必需承擔雇用沒效率親戚的風險，如此一來，該經濟單位在市場上可能減損其競爭力，最後可能被市場淘汰。此外，家族成員之中也經常有糾紛及利益衝突，而這些問題不是簡單的用「家族價值」就可以解決的，也不是如黃光國認為是透過心理調適來應付的(Hwang, 1987)。在中國的傳統社會中，分家就是提供這樣的社會機制來解決家族糾紛。這個社會機制可能將家族企業帶向分崩離析的結果，但也可能走向台灣特殊有的兄弟型企業集團。